戦略はある。 やるべきことも分かっている。
でも、現場に降りると散ってしまう。
会議で決めたことが、 翌週には忘れられている。
タスク管理ツールを入れてみた。 プロジェクト管理ツールも試した。 でも、どれも続かなかった。
戦略と現場の間に、 見えない断層がある。
この感覚に覚えがある方に、 ひとつの話をします。
ある経営者がいました。
年商数億円。 従業員は30名ほど。 事業は順調に見えていた。
でも本人は、ずっと違和感を感じていました。
「決めたことが、回らない」
戦略会議で方向性を決める。 部門に落とす。 でも、3週間後には元に戻っている。
本人の言葉を借りれば、 「砂に水をまいている感覚」。
その構造が変わったのは、 Founders Direct Cockpitを導入してからでした。
プロジェクト管理ツールではありません。 タスク管理ツールでもありません。
経営OSです。
- 戦略と現場の間にある「見えない断層」
- OKR → Action Map → TODOの一気通貫構造
- プロジェクト管理ではなく経営OS
- 整った意識を崩さずに経営するための構造
導入前 ── 戦略が現場で散る構造
その経営者の会社では、 四半期ごとに戦略会議をしていました。
方向性を決め、 目標を設定し、 各部門に展開する。
ここまでは問題ありませんでした。
問題は、その先。
部門に降りた瞬間に、 戦略が「タスクの山」に変わります。
営業部は営業部のタスクに埋もれ、 開発部は開発部のタスクに追われ、 全体の方向性を誰も見ていない。
月次の進捗報告では、 各部門が自分のKPIを報告する。
でも、それが戦略とどう繋がっているのかが 見えない。
経営者は毎月、同じことを感じていました。
「報告は聞いたが、 戦略は進んでいるのだろうか」
タスク管理ツールを導入しても、 同じ構造でした。
タスクは管理されるが、 タスクと戦略の接続が見えない。
ツールの問題ではなく、 構造の問題だったのです。
導入後 ── 一気通貫で回る構造
Founders Direct Cockpitが変えたのは、 ツールではなく構造でした。
OKR → Action Map → TODO。
この3層が、ひとつの流れで繋がっています。
OKRで、四半期の方向性を定める。 「何を達成するか」「どう測るか」。
Action Mapで、OKRを行動に分解する。 「誰が」「何を」「いつまでに」。
TODOで、日々の行動に落とす。 「今日やること」「今週やること」。
重要なのは、 TODOからOKRまで一直線で繋がっていること。
今日やっているタスクが、 どのAction Mapに紐づいていて、 どのOKRに貢献しているか。
これが常に見える。
経営者も、部門長も、メンバーも、 同じ地図を見ている。
あの「砂に水をまく」感覚が消えた瞬間を、 その経営者はこう表現しました。
「初めて、水が染み込んだ感じがした」
本当に変わったこと ── 経営者の状態
Cockpitで変わったのは、 業務の効率だけではありませんでした。
経営者の状態が変わりました。
導入前は、 常に「把握しなければ」という緊張がありました。
各部門が何をしているか。 進捗は予定通りか。 戦略とズレていないか。
これを確認するために、 会議を開き、報告を受け、 自分の目で確かめていた。
導入後は、 Cockpitを開けば全体が見える。
確認のための会議が減りました。 経営者が部門に入り込む必要がなくなりました。
結果、経営時間が圧縮されました。
でも、最も大きな変化は別のところにありました。
「経営が回っている」という安心感。
把握できている。 進んでいる。 方向がズレていない。
この安心感が、 経営者の状態を根本から変えました。
整った意識で経営判断ができる。 焦りや不安に駆られない。 余白のある状態で、次の一手を考えられる。
Cockpitは、 プロジェクト管理ツールではありません。
整った意識を崩さずに経営するための構造。 経営OSです。
今の経営構造を観察する
- 直近の戦略が、現場のTODOまで繋がっているか確認する
- 各部門の行動が、全体の方向性と接続しているか観察する
- 「把握するための時間」がどれくらいあるか棚卸しする
- 戦略と現場の間に断層がないか、静かに感じてみる
戦略から現場まで、一気通貫。
言葉にすれば簡単ですが、 実現できている会社は多くありません。
Cockpitがやっているのは、 その構造をつくること。
進捗が自動的に積み上がり、 経営者の意識が整ったまま保たれる。
プロジェクト管理ではなく、 経営OS。
あなたの会社では今、 戦略と現場は繋がっていますか。